لقد أمضى براد فلد عقودًا يعمل بمبدأ بسيط: أعطِ دون توقع أي شيء في المقابل. هذه الفلسفة تتجاوز التفكير التقليدي لدفع العطاء إلى الأمام، كما يقول. إنها تتعلق بمساعدة الآخرين، مع العلم فقط أن الروابط الفرعية والفرص ستظهر بشكل طبيعي مع مرور الوقت إذا فعلت ذلك.
ذو الخبرة في ريادة الأعمال ورأس المال المخاطر، والذي بدأ استثماراته كملائكة في التسعينيات، برز إلى الشهرة من خلال مدونته الصريحة “أفكار فلد”، التي فتحت الستار عن صناعة رأس المال المخاطر السرية في ذلك الوقت وأثارت مناقشات لا حصر لها في وادي السيليكون. بعد عقود من كونه مستثمرًا ومؤسسًا مشاركًا لشركتي Techstars ومؤسسة Foundry Group – التي دعمت المئات من الشركات على مدى 18 عامًا قبل أن تقرر التوقف عن جمع الأموال الجديدة في أوائل عام 2024 – قام فلد بتركيز نهجه في العمل والحياة في كتابه الأخير “أعطِ أولًا”.
تحدثت TechCrunch مع فلد الأسبوع الماضي حول الإرشاد، الحدود، ولماذا قد تكون التواضع أهم مهارة قيادية.
لقد كنت تفكر في مفهوم “أعطِ أولًا” لأكثر من عقد. ما الذي دفعك أخيرًا لكتابة الكتاب الآن؟
هذا هو كتابي التاسع، وكنت أقرب إلى الانتهاء من كتابة الكتب غير الخيالية؛ أنا مهتم باستكشاف كتابة الخيال العلمي. تقاطع كون هذا الكتاب قد يكون الأخير لي ورغبتي الحقيقية في توثيق هذه الأفكار جعلني أجلس قبل ثلاث سنوات.
ظهر هذا المفهوم في عام 2012 في كتابي “مجتمعات الشركات الناشئة” كفقرة تُدعى “أعطِ قبل أن تأخذ”. الفكرة كانت أنه إذا كنت تريد مجتمعًا من الشركات الناشئة أن يتحرك حقًا، تحتاج إلى أشخاص مستعدين لوضع جهد دون تحديد مسبق ما الذي سيعود عليهم. ليس الأمر مجرد إنسانية – ستحصل على شيء، لكنك لا تعرف متى، ومن، وعلى مدى أي فترة، أو بأي شكل.
كنت يومًا ما تبدو كأنك في كل مكان، ثم انسحبت. بعد أن أخذت استراحة لمدة عامين من الحياة العامة، ماذا أعادك؟
قررت أنني لا أريد أن أكون متورطًا في أي شيء عام. كنت متعبًا ومشتت الذهن. ركزت على العمل خلف الكواليس، مما يعني أن [زوجتي] إيمي وأنا كنا معًا طوال الوقت لأنني لم أكن مشتتًا بأشياء أخرى. كان ذلك مُرضيًا حقًا.
عندما عاد ديفيد كوهين كمدير تنفيذي لشركة Techstars قبل عام، أخبرته أنني سأشارك بقدر ما يريد، لكنني لا زلت لم أشعر بالرغبة في العودة إلى الحياة العامة. العمل معه حول الاستراتيجية أعادني إلى ذلك بعمق شديد. كما أخذت [مسودة الكتاب] من على الرف، نظرت إليها، وقلت لنفسي، “هذا جيد إلى حد كبير”.
يتعلق هذا الكتاب بالإرشاد بأشكاله المختلفة. كما تتحدث عن أهمية وضع الحدود لتجنب الإرهاق. هناك سبب للمثل القائل “لا تذهب أي عمل خير دون عقاب”. كيف يجب على المرشدين حماية أنفسهم مع الاستمرار في العطاء بسخاء؟
هناك الكثير من ذلك في الكتاب. كنت واضحًا جدًا بشأن صراعات الصحة النفسية للمساعدة في إزالة الوصمة عن هذه القضايا. . . ولا توجد إجابات مطلقة على هذا السؤال. أحد التحديات عندما تكون مستعدًا للمساهمة بالطاقة دون أن تكون تداوليًا هو أن هناك أشخاصًا لا يمكنهم القيام بذلك، أو الذين هم مستهلكون.
يصف آدم غرانت هذا الطيف في كتابه “العطاء والأخذ”، حيث يكون المعطون في أحد الطرفين، وأخذون في الطرف الآخر، والمتاجرون في المنتصف. في واقع الأمر، معظم عالمنا هو متاجرون إلى أخذين. على المدى القصير، يمكن أن يحقق الآخذون نجاحًا كبيرًا، ولكن على المدى الطويل، يكون الأشخاص في نهاية معدود المعطين أكثر نجاحًا عندما لا يتم قياس النجاح ببساطة من حيث القوة والمال.
تشدد على أهمية قول “لا أعرف” عند الإرشاد. لماذا هذا ضروري جدًا؟
يعد من الضار جدًا بالمؤسسين الجدد عندما يقوم الأشخاص ذوو الخبرة والنجاح بتقديم أنفسهم كأن لديهم إجابات على كل شيء. السحر في ريادة الأعمال هو وجود الكثير من الفرضيات، واختبارها بسرعة، والتعلم عندما تفشل معظمها.
نحن في بيئة لا يمكن فيها للناس تقديم الأمور كفرضيات. يقدمونها كتصريحات. التداخل بين الرأي والواقع هو فوضى. أفضل المرشدين يقدمون بيانات وفرضيات، وليس تصريحات حول ما يجب عليك القيام به.
إحدى عبارات [بيان المرشدين] هي “وجه، لا تتحكم”. في بعض الأحيان تعرف الإجابة، لكن أي شخص كان مديرًا عظيمًا يعرف أن أفضل طريقة للحصول على الالتزام هي أن تجعل الناس يقومون بالالتزام بأنفسهم.
هناك الكثير من تبادل الآراء التي تحدث خلف الكواليس. كيف يجب على المؤسسين التنقل بين النصائح المتناقضة من عدة مرشدين؟
عندما حصلت على تغذية راجعة على المسودة الأولى [للكتاب] من 25 شخصًا، حصلت على معلومات متناقضة تمامًا. كلما كان بإمكان المرشدين تقديم ملاحظات من تجاربهم الخاصة، كانت أكثر فائدة. بدلاً من القول “إليك ما يجب عليك القيام به”، يجب عليهم القول، “إليك تجربة مررت بها مشابهة، وإليك ما فعلته.”
إذا استمع المتدربون بهذه الطريقة، فإن رفة المرشدين ليست مسألة كبيرة؛ لأنك تحصل على نقاط بيانات متعددة من تجارب متعددة. الأمر أقل “اختيار مغامرتك الخاصة” وأكثر دمج الأمور التي تجعل sentido في سياقك، اتخاذ قرار، وإعادتها إلى المرشدين، ثم حصولهم على الالتزام ودعمك.
في أي نقطة يكون شخص ما جاهزًا ليكون مرشدًا؟
إليك الحيلة السحرية في الإرشاد: أفضل علاقات المرشد-المتدرب تتحول إلى علاقات تماثل حيث يتعلم المرشد قدرًا كبيرًا من المتدرب كما يتعلم المتدرب من المرشد. يعني ذلك أن أي شخص يمكن أن يكون مرشدًا في أي لحظة.
بعض الأشخاص الذين تعلمت منهم أكثر هم في بداية مسيرتهم المهنية – أشخاص لا زالوا في الجامعة، ويشغلون أول شركة لهم. كان صديقي راجات بارغافا في 21 من عمره عندما بدأنا العمل سويًا في عام 1994. كمية ما تعلمناه من بعضنا البعض منذ ذلك الحين لا تصدق.
هناك أشخاص ناجحون جدًا وذو خبرة عالية لكنهم مرشدون فظيعون، وأشخاص في بداية حياتهم المهنية بأقل خبرة لكنهم مرشدون استثنائيون. قدرتك على أن تكون فعالًا كمرشد ليست مرتبطة بنجاحك أو خبرتك – إنها طريقة في الوجود.
كيف تنطبق هذه الفلسفة في أوقات مثل الآن, حيث نشهد تسريحات هائلة في مجال التقنية، واضطراب من الذكاء الاصطناعي في كل شيء . . .
في الوقت الراهن، هناك تقريبًا صفر من القدرة التنبؤية مرتبطة بأي شيء يقوله أحد. نحن منفصلون جدًا عن فهم ما سيحدث فعلاً. الإعلانات الصاخبة والقطعية التي يقدمها الناس تمتلك أقل قدرة تنبؤية رأيتها على الإطلاق.
نحن نعيش في مساحة حيث الأمور صاخبة ومزعجة، ولكنني متفائل أن هذه الأمور خالدة. هدفي من هذا الكتاب ليس أن يقول الناس إنني أصبت. إنه لتحفيز الناس على التفكير بشكل مختلف حول بعض الأمور، أو لتعزيز ما يفكرون فيه بالفعل بطريقة إضافية.
أنت لا تزال تدير صناديق وأصول تعود لما يقرب من عقدين. هل لديك أي أفكار أخيرة حول التراجع عن نموذج رأس المال المخاطر التقليدي؟
تقول إيمي وأنا ذلك طوال الوقت: كلنا سنموت. لا نعرف متى سيكون ذلك اليوم. ماذا ستفعل بحياتك الثمينة؟ عدد الأشخاص الذين يتمسكون بالشهرة بأظافرهم في السبعينيات والثمانينيات من أعمارهم . . . إذا كان ذلك يمنحك معنى، فهذا رائع. لكن بالنسبة للكثيرين، الجواب [على سؤال ما إذا كان ينبغي القيام بذلك] ليس نعم.